张建港总裁在2025年4月25日总裁会议上的讲话摘要

一、对深入走访面料供应链的强调

这次对华东地区面料供应链的考察让我感触颇深，深入走访供应链源头与S级世界工厂，对我们而言是具有里程碑式意义的。

近几年我一直在思考企业的定位：我们要成为怎样的存在？此前我多次提及，我们的目标是成为中国的优衣库、MUJI与迪卡侬。目前，我们在多个业务板块已具备显著优势，超市项目的商品品质与经营质量堪称一流，即便与一些曾经引领行业的连锁超市相比也毫不逊色；电子家电项目中，手机经营凭借扎实的服务基础与品牌运营能力，稳居全国前列；黄金珠宝与化妆品项目同样表现出色，尤其是化妆品项目，去年已成功打通国际名品的正规采购渠道。然而，在鞋服项目上始终觉得还差一步，尽管在去年走访供应链时，已经能感受到新架构下供应链的优势，但在面料选材方面仍然存在短板，在同等品质下，我们的商品价格虽然比知名品牌低了数倍，却始终缺乏与国际品牌比肩的自信。

此次考察的突破性价值，在于触达了面料供应链的核心环节。这些服务于全球顶尖品牌的面料工厂，不仅具备原材料研发能力，更能同步输出服装设计与生产解决方案。过去我们的服装供应链布局，局限于从末端向上游攀爬，也就是从“二批”市场拓展至所谓“一批”生产厂家。但当我们真正对接上这些为国际一线品牌服务的面料商时才意识到：当我们的服装面料与优衣库、MUJI、迪卡侬源自同一生产线，品质对标便有了最有力的支撑。这些工厂不仅是生产载体，更是链接全球供应链网络的“枢纽节点”，每个优秀工厂背后，都串联着数十个国际合作单位，通过深度绑定这些合作伙伴，我们完全能够快速构建覆盖全品类的顶级供应链体系。

近几年我们一直在提“站在巨人的肩膀上”，优秀的供应商资源是我们向上发展的平台，正因如此，在一定意义上供应商的高度也直接决定了企业的发展高度。此前从大红门批发市场到杭州意法生产商集群的跨越，已经是巨大进步，但此次考察让我们清晰认识到：必须突破“国内一流”的认知边界，向“世界级供应链平台”进军。当我们的面料标准、生产工艺与国际品牌实现同源同质，信誉楼的服装板块将真正以“品质平权”的姿态来参与市场竞争。

这次考察不仅是一次资源对接，更是一次认知提升。信誉楼的未来一定是值得期待的，企业的差异化竞争力将更加清晰，我们不做简单的品类复制，而是以世界级供应链为基础，在鞋服项目领域打造品质对标国际品牌、更具质价比的蓝?？占?。

二、对民主约谈会开展情况的强调

通过会上分享的内容可见各店之间对民主约谈会的重视程度差异很大。前段时间我们的民主约谈会这一举措登上了《工人日报》，但在长期推行中这项工作的开展已经逐渐流于形式，大家都在做，却在长时间的执行中遗忘了初衷，将民主约谈会变成一项机械完成的任务。当工作都变成任务，长此以往必然滋生形式主义问题。对于开展的工作，大家要清晰其目的、意义与价值，而不是仅仅完成一项任务，况且做好工作并保证效果也是体现自身价值的重要部分。形式主义一旦产生，官僚主义便会随之而来，因为形式化开展工作必然忽视效果，参与人员会因此感到不被重视，官僚主义便由此形成。

工作并非越多越好，管理需要有度，信誉楼在管理上要考虑做减法。多年来我们的制度建设与组织建设过于繁杂，层级多、部门多、组织框架复杂，这对总经理的管理素养提出了矛盾性要求：一方面总经理若想理清所有科室的运转逻辑极为困难，另一方面因众多科室分担工作，即便总经理不完全胜任门店运营也不易暴露问题。在制度的制定与执行上我已多次强调，在做PDCA时P和D的环节没有问题，但C和A环节存在明显短板，尤其是缺乏A环节。我们自认为的“打堰”仅仅停留在固定标准，却没有跟进标准的落实效果与完善情况，这直接导致了公司制度数量的增加。

在企业规模尚小的连锁初期，总部对各店需要实施强管理，但当规模扩大后就需要转向单店独立管理。当然，总部仍要承担培训赋能、标准制定等职能，但单店需要在经营中通过“赛马机制”展现自身优势。企业管理模式会随着不同的经营阶段进行动态调整，没有固定的模式，也没有百年不变的制度，制度与架构必须随着市场环境和顾客需求变化而迭代。公司的定位、规模、战略模式都会改变，管理的最终目的是让各店达成最佳效果，而不是追求绝对的对错。下一步公司在管理上需要持续做减法，要给予下属一定的成长空间，在远程管理模式下，标准要有但不是越多越好，工作布置也不是多多益善，最终目标是实现各店自主顺畅运行。公司需做好标准的前期培训，让门店在清晰目标导向下独立自发运转。同理，事业部总经理也要在标准建设、赋能支持与下属自主工作空间之间寻找平衡点，当下属需要时上级能及时提供支持，当下属能自主开展工作时上级不过度干预，这样才能激发团队活力并减少形式主义与官僚主义。

对于民主约谈会而言，如果将其形式化，那么这项工作终将被忽视。各家门店都在做，但从各店回复时效看，多数门店对这项工作的重视程度是不够的。信誉楼的成功最早是以企业文化建设为核心驱动力，如果能理解这一点就应该重视民主约谈会。过去公司是依靠组织管理，工作需要逐层布置与反馈，而民主约谈会是总经理与一线干部员工直接对话的机会，做好约谈会既有利于一线干部员工反馈问题、门店解决问题，也能清晰传递公司导向并解答下属困惑。但这项工作例行久了便容易被搁置，这也是我经常强调的基础工作的重要性。我们在服务上要树立标签，在管理上也需如此?！霸惫さ谝弧笔锹涫怠肮丝椭辽稀钡母颈Ｖ?，与员工面对面解决问题是这一理念的最佳体现，但店总经常因为忙于布局调整、品牌合作、企划等自认为更重要的工作而忽略“员工第一”。前期我已指出，影响文化建设的关键在于一把手的理念与干部的言行，对单店而言，店总就是一把手，如果店总在员工座谈中未发自内心地重视“员工第一”，那么一线干部员工就会认为这一理念是虚假的，其他的文化建设也难以令人信服。总经理如果不重视这项工作，那么科室也必然效仿，即便科室起初重视，在店总长期影响下也会逐渐忽视，因为下属往往都喜欢做领导重视的工作。

看似简单的事情，却体现出了整体的管理水平，我们需要反思如何把一些基础且重要的工作做得更加深入。文化建设不仅需要宣讲，更要将文化转化为干部员工的实际行动，我们与其他企业的最大区别在于“真信真做”，在这一方面，各级干部必须发挥带头作用。

对于民主约谈会的开展，可以优化参与人员机制：每次参会人员可动态调整，或在一段时间内让同一批人员持续发现并提出问题。在约谈会初期员工往往难以敞开心扉反馈真实问题，或在问题解决后就陷入了“无新问题”的瓶颈，这时就需要培养敢于深入观察、坦诚沟通的人员。但职场中敢于直接和上级表达问题的下属是少数的，“趋利避害”是人性常态，只有让下属产生信任才能持续获取真实声音。约谈会结束后还可以通过单独聊天等非正式形式进一步消除沟通壁垒，在参会人员的选择上也要重点关注潜质人员与新员工，因为这部分员工更愿意表达出发现的问题，通过不同约谈方式对不同的群体也会产生差异化效果。

作为门店总经理，大家应该都有感受，在上次会议中我也对店总和区总的定位做了明确。店总和区总一定要走到一线，之前层级多、架构复杂，店总想要伸手也伸不进去，这也导致之前见习的门店总经理在刚刚任职时都不知道从哪里开展工作。现在层级逐渐简化，部分科室设置也垂直到集团，店总的工作从之前的运筹帷幄逐渐转变为亲力亲为。例如动线布局、项目组合和品牌组合，不能再像之前依靠营运部经理来做，在现有架构下，门店总经理在运营、企划、会员管理等方面的思路与方向要比营运部经理更加专业，在平台建设上门店总经理不再是“组织者”，而要做“操刀手”。（总裁助理刘洪旭整理）